文小群 毕江蓝 曹堂哲：分行业、分领域绩效指标和标准建设路径——基于国际地铁协会（CoMET）经验的比较研究

摘要

随着城市化进程的加快，城市轨道交通作为关键的公共交通方式，在缓解城市交通压力、提高出行效率方面发挥着至关重要的作用。本文以国际地铁协会（CoMET）的绩效管理方法为基础，结合广州地铁的对标管理实践，探讨了城市轨道交通绩效管理的优化路径。文章首先概述了CoMET的绩效管理方法，包括关键绩效指标法（KPI）和基准化分析法（Benchmarking，并分析了这些方法如何促进城市轨道交通系统的持续改进和服务质量提升。随后，通过广州地铁的案例，具体展示了如何实施对标管理，以及通过国际对标实现运营管理的优化。最后，文章通过对未来发展趋势的展望，对当前中国城市轨道交通绩效管理存在的问题进行了深入分析，并提出相应的对策建议。

关键词

城市轨道交通绩效管理国际地铁协会（CoMET）对标管理

一、问题提出与文献综述

（一）问题提出

为了提高财政资金使用绩效，应对部分领域财政资金低效无效、闲置沉淀、损失浪费的问题，《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》要求“各行业主管部门要加快构建分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享”。深化预算绩效管理离不开建构分行业、分领域绩效指标体系，引入科学的绩效管理方法促进行业发展，城市轨道交通领域也不例外。在现代城市发展中，城市轨道交通已经成为主要的出行方式之一，在满足居民出行需求、减缓交通拥堵、改善城市环境等方面扮演着重要角色，对城市可持续发展具有关键意义。然而，城市轨道交通的运营面临诸多挑战，包括高昂的维护成本、高密集度的劳动、非可控的票价政策和客流量等问题，运营亏损需要地方政府提供财政补贴和支持，因而给地方财政带来重压。因此，地方政府和企业亟需节约成本、促进自身可持续发展。城市轨道交通领域预算绩效管理也已成为社会发展需求变化下的重要议题。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标纲要》《城市轨道交通发展战略与“十四五”发展思路研究报告》等政策文件指出，加快建设交通强国，构建现代化高质量国家综合立体交通网。“十四五”期间，我国轨道交通建设重心由高速发展向高质量发展转变，更加关注城市轨道交通运营的综合能力、服务品质、运行效率和整体效益，对城市轨道交通运营提出了“便捷顺畅、经济高效、绿色集约、智能先进、安全可靠”的多元发展要求。在此背景下，研究城市轨道交通领域的预算绩效管理具有政策意义和学术价值。

当前，地方政府、企业和学术界已对城市轨道交通行业的预算绩效管理开展了实践探索和理论研究。从实践探索来看：近年来，各地纷纷对城市轨道交通行业预算绩效管理开展了多样化的实践，如昆明地铁引入卓越绩效模式、天津对在建的4个地铁PPP项目开展建设期绩效评价、上海申通地铁建立企业标准化体系等。这些实践探索在一定程度上为我国城市轨道交通预算绩效管理提供了宝贵的经验借鉴，但也暴露出绩效指标和标准体系不健全、绩效管理体系不完备等问题。从学术研究来看：在国内学界，城市轨道交通系统绩效管理已经受到了一定程度的关注和研究，然而由于其起步较晚，理论研究相对薄弱，可供深入研究的国内城市轨道交通绩效管理的案例和数据也相对匮乏，国际上通行的基准管理（Benchmarking，也称基线管理、标杆管理等）等绩效方法尚未完全引入，评价指标选择缺乏科学性。为了实现城市轨道交通高质量发展的政策要求，亟需学习和借鉴国外较为成熟的轨道交通预算绩效管理经验，积极引入先进的管理理念和方法，结合自身情况进行创新性的探索。

从近期的探索创新来看，《中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》指出：“绩效指标和标准体系要与基本公共服务标准、部门预算项目支出标准等衔接匹配，突出结果导向，重点考核实绩。”2018年以来，北京市开展了成本预算绩效管理试点，2019年印发的《中共北京市委北京市人民政府关于全面实施预算绩效管理的实施意见》要求：“各级政府和各部门各单位要将成本意识贯穿于预算管理各环节，运用成本效益分析法，对公共产品和服务实施全成本管理，科学测算、全面衡量各方投入成本，合理设置预期绩效目标和监督考核指标，在预算管理中实现成本定额标准、财政支出标准和公共服务标准相统一。”北京市、上海市等城市在公用事业等领域探索建立以服务质量、投入成本和实施效果为重要考核内容的成本预算绩效管理体系，取得了显著成效，其中公交、地铁、自来水等领域引入了国际地铁协会 （Community of Metros，下文简称“CoMET”）的绩效基线管理方法，在找准成本基线和绩效基线的基础上，形成了公共事业企业降本增效的“立标、对标、达标”行动方案，持续优化支出结构，在节约成本的同时，提高了公共事业服务质量和效果。“开展公共事业等领域成本绩效分析的理论和方法论基础是什么？”引起了各界的广泛关注，亟需予以正本清源式梳理和回答。

基于上述背景，本文聚焦CoMET的绩效管理方法，探讨其如何助力成员城市轨道交通系统提升服务与运营效率，总结提炼出适合我国城市轨道交通运营优化绩效管理的路径，并分析广州地铁的对标经验，提出未来城市轨道交通系统绩效管理实践的发展方向，以期对分行业、分领域健全绩效指标和标准体系建设，深化城市轨道交通行业的预算绩效管理有所借鉴。

（二）文献综述

城市轨道交通是我国重点发展的民生行业。通过绩效评价，运营商能够了解运营状况、发现运营问题，并为优化改进提供科学参考（李美霖，2018）。城市轨道交通运营建立绩效管理体系后，需要持续优化和升级，确保绩效程序规范、评价指标科学，以提高绩效体系的运行效率并完善评估机制（奚昕，2018）。

目前，国内部分专家学者从不同角度对我国城市轨道交通运营的绩效管理进行了研究。基于不同的轨道交通运营企业类型，宋洋（2019）研究了公益型城市轨道交通运营企业绩效优化问题，吉俊杰（2022）研究了轨道交通行业中PPP企业绩效管理优化问题。学者们基于不同的理论视角和方法开展了轨道交通运营绩效评价，比如：Huang W等（2018）采用TOPSIS熵值法从运营商、乘客和政府的主体角度对城市轨道交通系统的运营绩效进行评价；钱艳春、辛文青（2023）基于PDCA循环的过程视角分析研究轨道运营企业绩效管理运行流程。还有学者从更加精细的单一层面深入研究轨道交通运营企业绩效管理，如张改景等（2018）、罗定鑫等（2023）从绿色环保的层面对城市轨道交通评价的方法和指标体系进行研究并提出建议。

在评价指标体系开发方面，2009年3月，中国交通运输协会城市轨道交通专业委员会成立了MOPES（Metro Operational Performance Evalua-tion System，意为城市轨道交通运营绩效评估体系），推动了城市轨道交通行业内部统一的评估目标和标准。MOPES指标体系包含117个评价指标，分为基础指标和绩效指标两大类。基础指标有线网指标、车站指标两种类型，共8个指标；绩效指标则有客流指标、运行指标、服务指标、安全指标、能耗指标、成本指标六种类型，共109个指标。

（三）创新点

本研究具有以下创新之处：一是学术关注的拓展与理论整合。学界对城市轨道交通行业绩效管理的关注相对有限，研究更侧重微观层面，主要是对国内城市轨道交通运营评价体系的小切口分析，缺乏对城市轨道交通系统绩效管理整体层面的体系分析。本文通过引入CoMET的绩效管理方法，试图从体系角度对比分析我国城市轨道交通系统的绩效管理。

二是国际经验引入与借鉴。由于我国城市轨道交通系统绩效管理起步相对较晚，并且相关的运营企业多受传统国企思维影响，绩效评价体系的指标选择缺乏一定科学性（张美晴，2015），当前国内鲜有学者对国外轨道交通绩效管理的先进经验进行充分介绍与引入。本文通过引入CoMET的国际先进经验，试图为我国轨道交通系统绩效管理提供新的视角和方法。这一国际经验的引入有望为我国城市轨道交通绩效管理体系的设计和建设提供参考，助力国内城市轨道交通系统绩效管理提质增效。

三是对标经验的深入剖析。本文以广州地铁的对标过程与方法为例，分析其对学习和引入CoMET绩效管理的对标经验，旨在为我国其他城市学习、引入和应用CoMET绩效管理方法提供深度参考和借鉴，以更加系统地补充、完善和推动我国城市轨道交通行业的绩效管理理论和实践的发展。

二、国际地铁协会的绩效管理方法

当前，国外在城市轨道交通系统绩效管理方面的研究较为成熟，主要存在两个地铁基准组织（Benchmark Organization），分别是CoMET和Nova（新星组织），二者均由英国伦敦帝国学院的运输研究中心（Centre for Transport Studies）中的轨道与运输策略中心（Railway and Transport Srategy Centre）管辖。不同之处在于，CoMET的会员为大型规模的都会铁路（年运量到达5亿），而Nova为小型至中型规模的都会铁路。

CoMET成立于1995年，是由世界上多个规模较大的城市轨道交通系统组成的国际性组织，目前成员来自全球41个城市的45条城市轨道交通系统，涵盖了亚洲、欧洲、北美洲、澳大利亚和南美洲等多个地区，我国大陆地区的北京地铁、上海地铁、南京地铁、广州地铁、深圳地铁和港澳台地区的香港地铁与台北捷运也是其成员。CoMET致力于促进成员城市轨道交通系统之间的合作与交流，共享最佳实践和经验，以提升城市轨道交通系统的绩效管理、运营效率和服务质量。为了推动城市轨道交通系统绩效管理更加系统化与标准化，CoMET采取了一系列创新性的绩效管理方法，本文主要对关键绩效指标法和基准化分析法进行介绍。

（一）关键绩效指标法（Key Performance In- dicator）

关键绩效指标法是采用标准统一的业绩数据采集方法，将各个企业的业绩进行对比，从而提出绩效改进目标，制订最佳方案，提升运营生产管理水平。其实质为一种目标导向的量化管理指标，旨在将企业的战略目标转化为具体可执行的工作目标，在企业绩效管理中发挥基础作用。建立清晰明确的关键绩效指标体系，对于成功实施绩效管理至关重要，KPI可作为衡量员工工作表现的重要定量指标，也是绩效计划不可或缺的组成部分。

CoMET在绩效管理中运用关键绩效指标法，该方法强调识别和关注对城市轨道交通系统成功至关重要的核心绩效指标。通过在众多指标中选择少数关键指标，成员能够集中精力关注运营、服务和安全等关键领域。这些关键指标直接与城市轨道交通系统的战略目标和核心运营紧密相关，能够准确反映系统的绩效状况。

CoMET通过关键绩效指标进行对标，结合城市轨道交通对于安全、环境的要求，形成了发展学习与创新、乘客、内部流程、安全与安保、财务及环保6个维度的关键绩效指标体系（如表1所示）。

（二）基准化分析法（Benchmarking）

基准化分析法（又称为基线分析法）的过程可被概括为“一种有效的行为规划方式，以实现最佳成果”（将自身实际行动与最佳实践者的表现进行对照）。其本质在于将企业内各项运营活动与业内最佳实践进行对比，以明确存在的差距并提出改进策略，从而弥补现有不足之处。就城市轨道交通运营单位而言，核心内容在于将本单位各方面状况与竞争对手或行业领先单位进行对比分析，以其他优秀企业的卓越业绩作为本企业的内部发展目标，并将外部有效措施引入到本企业的经营实践中。一般而言，基准化分析法的流程包括确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果等几个方面。

CoMET在成本绩效管理中采用基准化分析法，通过将成员城市轨道交通系统的绩效与行业内领先者的表现进行比较，识别出改进机会和最佳实践。CoMET成员将行业内的最佳绩效数据和实践作为标杆，通过对比分析，可以准确评估自身的绩效水平和潜在问题。基准化分析法促进了经验共享和学习，帮助城市轨道交通系统在绩效管理方面不断优化和提升。通过与行业标杆的对比，CoMET成员能够确定目标、制定策略，并基于实际情况制定持续改进计划，以实现更高水平的运营效率、服务质量和综合绩效。

以作为CoMET成员之一的上海申通地铁为例，为了与国际先进水平接轨，上海申通地铁公司组建了对标工作领导小组和七个专业对标小组，颁布了《关于开展申通地铁公司对标工作的指导意见》，以“质量、效率、成本”为主线开展对标工作，将“对标准、对指标、对标杆”作为着手点，制定系统的对标工作计划，构建完备的核心指标体系，建立可持续推动的对标管理机制，最终实现上海地铁运营绩效水平持续提升的目标（俞光耀，2016）。

三、广州地铁对标CoMET管理实践案例

通过前文对CoMET绩效管理方法的具体介绍，可以看到这些方法在提升城市轨道交通系统的运营效率和服务质量方面具有显著优势。为了更好地理解这些方法在实际应用中的效果，本文将以广州地铁为例, 详细探讨其对标CoMET绩效管理的过程与成效。广州地铁自2012年加入国际地铁协会以来，积极贯彻落实国务院国资委关于开展“对标世界一流企业管理提升行动”的文件精神及省市国资委工作要求，基于城市轨道交通在区域发展中的支撑与带动作用，以CoMET中一流轨道交通企业为运营管理对标对象，汲取行业先进经验，持续补短板强弱项，推动运营管理精细化、精益化、精准化更上层楼。

（一）广州地铁对标CoMET管理的目的

对标目的包括战略定位、业绩提升、绩效考核、流程再造、识别并提高核心竞争力、建立学习型组织六个方面：

1.战略定位。通过有效制定并执行公司经营战略，最终达成战略愿景的目标。

2.业绩提升。运用科学合理的薪酬分配机制，激发员工对工作的热忱与创造性，进而促使绩效提升。

3.绩效考核。通过对企业、部门以及员工的绩效评估，持续提升部门工作层次和员工整体素养，有效促进公司整体运营水准的进一步提升。

4.流程再造。运用评估考核机制，推动组织内上下级间的有效沟通，以及各部门之间的协同合作。

5.识别并提高核心竞争力。借助对标管理模式，挖掘并加强企业的竞争优势。

6.建立学习型组织。借助对标管理的循环发展，提升组织的适应能力和学习能力。

（二）广州地铁对标 CoMET 管理的过程与原则

运营对标过程包括明确定位、确立标杆、寻找差距、分析原因、模仿创新、持续改进和赶超标杆等。要坚持以下原则：

1.闭环管理。标定阶段—确立阶段—发现差距—分析阶段—创新阶段—改进阶段—超越阶段的完整流程。

2.动态跟踪。随着企业发展阶段的变化，需持续确立基准、完善评估指标，探求新的行业标杆，不断识别差距并争取超越。

3.全员参与。这包括企业组织结构的优化、业务流程的重组以及管理体制的革新，是一个需要全体员工参与的系统性工程。

4.全面对标。对标内容涉及安全、效率、效益、能源消耗等多个方面；对标范围逐渐由公司整体层面延伸至基层的不同层面。

5.建立对标管理组织体系。成立以企业高级管理人员为主的对标管理领导小组，同时建立由相关部门负责人组成的对标管理协调机构。

6.建立对标管理数据库，主要指标数据库和最佳实践库。建立对标管理制度体系，其中涵盖对标管理过程控制、对标综合评估、对标信息交流和发布等制度。

（三）广州地铁对标CoMET管理的实践

1.保证对标渗透度及体系性：建立覆盖全运营领域的行业指标库。CoMET以平衡计分卡为原型，融入城市轨道交通业务特色，克服成员间线网规模、运营模式等差异，建立覆盖成长类、财务类、乘客体验类、内部效率类、安全保障类、环保类合计6个维度、30余个主要指标的全运营业务领域指标库，基于基准化下的业务表现差异分析，多维度评价运营管理水平。

广州地铁对标CoMET，持续完善内部运营全业务对标评估体系，着力补短板强弱项，增强核心竞争力，营造“比、学、赶、帮、超”的对标学习氛围。

2.以对标自驱系统为载体：全面保持运营管理高水平发展。广州地铁通过参与协会集中研讨、问卷调研、案例分析、总结报告等多种形式对标研究，以“外部推力、内部动力”合力推动运营管理水平螺旋上升。

加入协会以来，广州地铁通过优化内部对标管理，线网规模稳定发展，运营安全、服务质量等指标持续保持行业前列。根据CoMET公布的信息，广州地铁在42家全球大型地铁系统中表现突出，多项关键绩效指标（如运能利用率、运营服务可靠度和列车准点率）均在行业名列前茅。

3.压实对标成效价值转化：以对标闭环推进关键领域持续改进。广州地铁以开放自驱的自我革新态度，积极检视生产运作、内部管理、经营发展中的痛点、难点，学习行业先进和标杆企业做法，不断优化改进、自我创新，实现“立标、对标、达标、创标”的螺旋上升，牵引短板领域持续改进。

以车站配员为例，通过对标伦敦地铁多元化的车站配员及其他地铁配员模型，广州地铁对不同客流规模、收入水平的车站分类研究，重点对小客流车站部分岗位工作量进行评估。已推广高峰时段灵活用工，研究取消或整合低峰时段岗位配员运作模式，强化各线路人员配置精简性、差异性和适配度。

以地铁数字化建设为例，通过对标伦敦、莫斯科、马德里等地铁围绕车站服务数字化、大数据维修应用的先进管理经验，广州地铁围绕维修标准设定、资源有效投放、分类实施策略等维度的管理优化，全面提升运营效率。

4.广州地铁对标CoMET绩效管理的成就与挑战。在与国际地铁先进标杆进行对比的过程中，广州地铁不仅全面了解了自身的优势和不足，还在不断的探索和创新中实现了管理水平的提升。

成就方面，首先，借鉴CoMET指标体系，广州地铁提升了运营保障能力，通过网络资源配置和客流分析的优化，实现了更精准的运力投放，从而有效提高了运输能力，满足了日益增长的乘客需求，提升了城市交通的便捷性和效率。此外，以CoMET为参照，广州地铁不断优化服务流程，加强服务人员培训，提升服务态度，使乘客获得更友好、便利的体验，增强乘坐地铁的满意度和信任感，进而塑造了良好的企业形象，促进城市社会和谐发展。最后，广州地铁还在创新发展和共建共治共享方面取得显著成果，通过科技手段如大数据分析、智能调度，提升了效率和智能化水平，为城市现代化和可持续发展提供了支持；通过积极与市民互动，广州地铁实现了共建共治目标，促进了市民融合感和归属感，加强了城市社会凝聚力。

挑战方面，首先，由于地域和文化等因素的影响，广州地铁在学习CoMET模式时遇到一些问题，导致实际效果与预期有所偏差。其次，虽然对标学习可以带来新思路，但在具体实施过程中，可能会面临难以复制和适应的问题，需要因地制宜，结合当地情况采取措施。此外，广州地铁在强化核心竞争力方面，可能需要更深入的分析和改进，以确保对标管理能够真正促进业务提升。最后，由于CoMET国际对标数据报送受制于疫情等外部不可控因素，致使对标耗费时间过长，从而对评价效率造成负面影响。

四、问题分析与对策建议

CoMET方法在国际轨道交通行业中的成功应用，不仅对全球同行业产生了深远的影响，亦为我国城市轨道交通运营成本绩效管理的优化提供了有力的参考与启示。本文通过引入和借鉴CoMET绩效管理方法以及对广州地铁对标的案例分析，结合城市轨道交通运营未来的发展趋势和需求，分析当前我国城市轨道交通运营存在的问题并提出相应的对策建议，以更好地满足高效、智能化的时代需求和人们日益增长的出行需求。通过数字化、可持续发展、用户体验和评价方式的优化，将引领城市轨道交通系统运营成本绩效管理持续创新，为城市交通发展贡献更大的力量。

（一）我国城市轨道交通运营绩效管理的问题分析

城市轨道交通将朝着更加智能化、绿色化、人性化的方向发展，以满足日益增长的出行需求和提高服务水平。城市轨道交通运营绩效管理体系亟需与时俱进，解决一些突出问题。

1.评价标准缺乏统一性，难以符合高质量发展的评价要求。当前，现存的城市轨道交通系统运营评价指标体系（包括CoMET、MOPES和国内部分城市自行开发的评价指标体系）所选取的指标及其衡量方式均存在差异，且评价对象、作用范围也不尽相同，很难与各城市轨道交通系统的实际运行状况相结合。鉴于我国城市轨道交通行业高质量发展对绩效管理的需求与日俱增，现有评价指标体系却存在不能全面准确多维地衡量城市轨道交通高质量发展的局限性，有必要借鉴CoMET指标体系、MOPES指标体系等，建立一个符合实际的城市轨道交通高质量发展水平评价指标体系。

2.过度关注内部效益，忽视社会效益。当前，我国现有的城市轨道交通系统运营评价指标体系主要是从内部效益（如内部流程、发展与学习）的角度来进行设计，更多针对城市轨道交通系统内部运营层面的缺陷。然而，城市轨道交通行业是一项非常重要的民生产业，它直接关系到城市的发展水平和人民的生活幸福感，在建立相关的评价指标体系时，应当给予社会效益同样的重视。比如选择能反映城市发展水平的效益指标（如轨道交通站点覆盖率）；选择与国家发展战略相一致的效益指标（如“双碳”战略背景下要重点关注城市轨道交通客运分担率等衡量绿色发展水平的指标）等。

3.忽视乘客的体验感，缺乏对相关利益者服务需要的关注。目前，国内多数城市轨道交通系统评价指标体系很少将乘客体验感的维度纳入其中，即便有，其实质上也只关注于城市轨道交通自身的运行效率，并没有考虑到乘客的乘坐感受。有必要将反映乘客出行感受的指标适当纳入到现行的评价指标体系中，更好地关注乘客的乘坐体验，实现城市轨道交通运营的可持续性。比如强化对员工的素质评价，将乘客有效投诉数量等乘客体验感评价指标纳入。

（二）优化我国城市轨道交通绩效管理的对策建议

1.统一绩效评价标准，建立共享标准平台。为推动我国城市轨道交通行业向高质量发展转型，亟需建立统一的绩效评价标准。这一标准需综合考量成本、效能、管理效率、社会效应和可持续性等多维度因素，确保绩效指标与组织核心业务的紧密关联，反映实际运营中的综合表现。同时，绩效体系的设计要具备灵活性，避免单一化处理，以适应不同城市轨道交通运营单位的具体业务需求和挑战。

对标分析在此过程中发挥着至关重要的作用。城市轨道交通运营单位必须进行全面的对比分析，这不仅涉及服务、效率、效益和安全等关键维度，而且要求运营单位能够识别自身的优势和不足。基于这些分析，运营单位需制定具体的“达标”方案，明确改进措施、目标和时间表，确保与总体战略和目标的一致性。

同时，还需要建立共享标准平台。在该平台上，各城市轨道交通系统可以分享成功经验，借鉴先进的评价指标体系，形成行业共识，推动全行业评价标准的统一和提升。这不仅将促进各城市轨道交通系统的协调发展，还将确保评价标准更符合实际情况，满足乘客的出行体验和城市交通的可持续发展要求。

2.建立全面科学的指标体系，兼顾成本、质量和效益。为兼顾城市轨道交通绩效管理的内部效益和社会效益，需要建立一个全面科学的指标体系，以兼顾成本、质量和效益，从而实现系统的持续优化和协调发展，在绩效评价中需要同时考虑经济效益、运营质量和资源成本等多个要素。通过选择恰当的定量和定性指标，如列车准点率、运营收入、运行故障率、乘客满意度等，确保评价的全面性和客观性。此外，将这些指标与城市轨道交通系统的整体战略目标相衔接，确保各项指标与行业发展的长期方向一致。通过应用现代化的数据分析、监测技术等方法，实时掌握运营状态，及时调整和优化指标体系，以平衡成本、质量和效益，实现城市轨道交通系统的可持续发展和核心竞争力的提升。

3.强调乘客维度的指标，综合考虑运营效率和服务质量。当前城市轨道交通系统评价体系忽视了乘客的体验感，急需引入相关指标来关注相关利益者的服务需求。首先，需要强化对城市轨道交通员工的素质评价，引入高素质人才占比等指标，以提高员工服务水平，确保服务质量得到有效改善。其次，将乘客有效投诉数量等乘客体验感评价指标纳入评价体系，实现对乘客乘车体验的量化统计。通过这些措施，可以更全面地关注乘客的出行感受，使城市轨道交通运营更加人性化，提升服务水平，实现可持续发展。